Daikin Industries ยักษ์ใหญ่ผู้ผลิตเครื่องปรับอากาศจากญี่ปุ่น กลายเป็นกรณีศึกษาความสำเร็จของการทำ M&A ในสหรัฐฯ โดยล่าสุดได้สร้างชื่อเสียงผ่านการคว้าสิทธิ์ชื่อสนามเบสบอล “Daikin Park” ในฮิวสตัน ความสำเร็จนี้ไม่ได้มาเพราะการทุ่มเงินเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจาก “บทเรียน” ในอดีต ย้อนกลับไปปี 2006 Daikin เคยล้มเหลวในการเข้าซื้อกิจการ OYL ของมาเลเซีย เนื่องจากพยายามยัดเยียดวัฒนธรรมการทำงานแบบญี่ปุ่นจนทำให้พนักงานและวิศวกรฝีมือดีลาออกเป็นจำนวนมาก
จากความผิดพลาดนั้น Daikin จึงปรับกลยุทธ์ใหม่โดยยึดนโยบาย “ไม่แทรกแซงการบริหาร” ในช่วง 3 ปีแรกหลังการซื้อกิจการ เพื่อรักษาจุดแข็งด้านการขายและบุคลากรท้องถิ่นไว้ แล้วค่อย ๆ ผสานงานส่วนหลังบ้านเพื่อสร้าง Synergy กลยุทธ์นี้พิสูจน์แล้วว่าได้ผลจากการเข้าซื้อ Goodman ในปี 2012 และดีลอื่น ๆ อีกกว่า 30 ครั้ง จนสัดส่วนรายได้ในอเมริกาพุ่งจากไม่ถึง 1% ในปี 2000 สู่ 40% ในปัจจุบัน
ในขณะที่สถิติจาก KPMG ระบุว่า 60% ของการทำ M&A โดยบริษัทญี่ปุ่นมักล้มเหลวหรือมูลค่าลดลงหลังผ่านไป 2 ปี แต่ Daikin รวมถึงบริษัทอย่าง Tokio Marine และ Hitachi กลับสวนกระแสด้วยการเน้น “ซื้อคนเก่ง” และการให้ความสำคัญกับบทสนทนาระหว่างผู้บริหารมากกว่าแค่ตัวเลขทางบัญชี สะท้อนให้เห็นว่าหัวใจสำคัญของการขยายธุรกิจระดับโลกในยุคปัจจุบัน คือการผสานความเชี่ยวชาญระดับสากลเข้ากับวัฒนธรรมท้องถิ่นอย่างลงตัวและน่าเชื่อถือ
References :
